Transformasi BPD

oleh Paul Sutaryono

 

BANK pembangunan daerah (BPD) telah meluncurkan enam workstream transformasi BPD menuju regional champion yang meliputi strategic holding BPD, pengembangan sumber daya manusia (SDM). Kemudian, dilanjutkan dengan pengembangan produk dan layanan, peningkatan good corporate governance (GCG), dan manajemen risiko.

Sebelumnya, telah muncul di permukaan enam fokus untuk menuju regional champion. Adapun, fokus itu terdiri atas upaya memperbaiki human capital, produk, dan layanan; meningkatkan pembiayaan usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM); memperbaiki good corporate governance (GCG) dan layanan digital banking; serta fokus pada perbankan syariah.

Bahkan, BPD Aceh (Bank Aceh) telah berubah dari bank konvensional menjadi bank syariah. Kemudian, BPD Nusa Tenggara Barat (Bank NTB) menyusul menjadi bank syariah pada September 2018.

Mengapa ada BPD yang berubah menjadi bank syariah? Bagi Bank Aceh, tentu saja perubahan tersebut bertujuan menyesuaikan bisnis dengan basis pelanggan (customer base) mereka. Faktor tersebut agaknya menjadi pertimbangan utama Bank NTB untuk mengikuti jejak Bank Aceh.

Bagaimana dengan kinerja BPD konvensional? Statistik Perbankan Indonesia menunjukkan, kredit BPD hanya tumbuh 6,33% dari Rp381,15 triliun per April 2018 menjadi Rp405,27 triliun per April 2019. Dana pihak ketiga (DPK) tumbuh lebih rendah, yakni 3,96%, dari Rp503,38 triliun menjadi Rp523,32 triliun. Itu merupakan simbol bahwa likuiditas masih gersang di pasar keuangan.

Pertumbuhan kredit dan DPK yang tidak seimbang itu mendorong loan to deposit ratio (LDR) naik dari 75,72% menjadi 77,44%, tapi di bawah ambang batas 78%-92%. Artinya, pengucuran kredit BPD masih sesuai dengan rasio LDR ideal dibandingkan dengan rata-rata industri 94,25%. Sekalipun, margin bunga bersih (net interest margin/NIM) turun dari 6,02% menjadi 5,92% dan laba sebelum pajak turun 13,24% dari Rp14,88 triliun menjadi Rp12,91 triliun.

Penipisan NIM itu sebagai implikasi kenaikan suku bunga acuan. Artinya, kenaikan suku bunga deposito lebih tinggi daripada kenaikan suku bunga kredit. Akibatnya, imbal hasil aset (return on assets/ROA) pun turun dari 2,45% menjadi 2,03%, di bawah rata-rata industri 2,42%. Namun, kualitas aset (assets quality) masih di atas ambang batas 1,5%. Makin tinggi ROA, makin tinggi kualitas aset untuk melahirkan imbal hasil dari setiap aset yang dimiliki bank.

Lagi-lagi, apa saja tantangan untuk mewujudkan transformasi BPD? Pertama, mengerek tingkat efisiensi. Tingkat efisiensi perbankan itu tampak tersurat pada rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional (BO/PO) yang mengalami kenaikan (memburuk) dari 76,70% menjadi 80,47%. Dengan bahasa lebih bening, BPD termasuk kelompok bank yang efisien lantaran cukup jauh di bawah rata-rata industri yang tercatat 83,48%, meski sedikit di atas ambang batas 70%-80%.

Kini saatnya BPD mulai membentuk induk perusahaan BPD. Mengapa? Karena, hal itu merupakan salah satu strategi untuk mengerek tingkat efisiensi. Katakanlah mulai dengan menyatukan semua mesin automatic teller machine (ATM) BPD. Intinya, masing-masing BPD tidak perlu membeli mesin ATM, tetapi cukup memanfaatkan ATM BPD bersama sebagai mesin pendapatan dari jasa (fee based income) yang pulen dan gurih.

Kedua, menggenjot sektor produktif. Hendaknya BPD lebih banyak membiayai sektor produktif. Infrastruktur yang memadai dan baik merupakan salah satu alat untuk menyuburkan pertumbuhan ekonomi. Alhasil, BPD akan makin memberikan kontribusi tinggi terhadap pertumbuhan ekonomi di daerahnya.

Ketiga, karena itu, BPD perlu menambah modal bukan hanya dari pemerintah daerah (pemda) sebagai pemegang saham pengendali. BPD sebaiknya juga menggali dana dari pasar modal dengan menerbitkan saham perdana (initial public offering/IPO) seperti yang telah dilakukan Bank BJB, Bank Jatim, dan Bank Banten.

Hal itu sekaligus untuk membebaskan diri dari peran BPD sebagai “bendahara pemda”. Posisi itu akan membuat BPD terkungkung (overwhelmed) oleh pemda yang pada saat-saat tertentu akan menarik dana sehingga menekan likuiditas dan ekspansi kredit. Padahal, peluang bisnis di luar terbuka lebar.
Dengan IPO, peran BPD sebagai “bendahara pemda” yang melekat selama ini makin lama akan makin dapat ditekan serendah mungkin. Tak hanya itu, IPO juga merupakan langkah tegap penerapan GCG, terutama prinsip akuntabel dan transparan lantaran makin banyak mata yang ikut mengawasi.

Keempat, BPD harus meningkatkan kualitas kredit. Non performing loan (NPL) BPD menurun (membaik) dari 3,35% menjadi 3,06%. Meskipun NPL masih di bawah ambang batas 5%, BPD wajib tetap waspada, mengingat angka NPL itu masih lebih tinggi daripada rata-rata industri yang sebesar 2,57%.

Itulah tantangan serius bagi BPD, memperbaiki kualitas kredit dengan lebih hati-hati lagi dalam menyalurkan kredit. Karena, kian tinggi NPL, akan kian tinggi pula cadangan kerugian penurunan nilai (CKPN) yang dapat menekan laba tahun berjalan dan bahkan menggerus modal. Ringkasnya, peningkatan kualitas kredit menjadi suatu keharusan.

Kelima, BPD perlu mempertimbangkan untuk menjadi bank devisa sehingga membuka peluang bisnis yang lebih luas. Dengan begitu, BPD dapat menangani transaksi ekspor, impor, dan derivatifnya seperti bank garansi (trade finance). Selama ini trade finance merupakan salah satu ladang basah dalam menghasilkan fee based income bagi bank. Sayangnya, dari 27 BPD, baru beberapa BPD yang telah menggarap ladang amat subur itu.

Konsekuensi logisnya, BPD harus meningkatkan kompetensi SDM, terutama dalam bidang trade finance. Pun dalam bidang manajemen risiko secara umum dan khususnya transaksi luar negeri itu yang menyimpan potensi risiko kredit, operasional, pasar, dan likuiditas. BPD dapat belajar trade finance beserta potensi risikonya dari bank pemerintah yang sudah banyak makan asam garam.

Ketika kredit memasuki musim kemarau seperti saat ini, banyak bank termasuk BPD menggeber fee based income, seperti trade finance, remitansi (remittances), cash management, dan wealth management. Bank pun menggenjot kredit konsumsi (consumer banking), seperti kartu kredit, kartu debit, kredit pemilikan rumah (KPR), kredit kendaraan bermotor (KKB), dan kredit tanpa agunan (KTA). Semua itu menjadi mesin penghasil pendapatan nan gurih ketika kredit komersial tertunduk lesu.

Keenam, BPD juga harus sanggup mengatasi disrupsi teknologi (disruptive technology) yang tidak lagi bisa dihindari. Untuk itu, salah satu jurus ampuh untuk menghadapi tantangan itu adalah berdamai dengan perusahaan teknologi finansial (tekfin). Tegasnya, BPD perlu menggandeng mesra perusahaan tekfin dalam melayani segmen UMKM.

Kini bank tak hanya wajib menyajikan layanan yang lebih cepat, mudah, dan tetap hati-hati, tapi juga wajib mengubah proses bisnis (business process) dengan memanfaatkan teknologi informasi (TI). Langkah strategis itu bertujuan menjaga penurunan pangsa pasar (market share) yang ujung-ujungnya bisa mengikis laba tahun berjalan pada era perbankan digital dewasa ini.

Ketujuh, sesungguhnya BPD memiliki kendala untuk menembus pasar dengan sigap. Kendala itu timbul ketika kepala daerah sebagai pemegang saham pengendali berubah, yang kemudian mengganti orang nomor satu BPD di daerahnya. Bahkan, terkadang terjadi kekosongan direktur utama (dirut) untuk beberapa waktu.

Nah, perubahan direktur utama itu pasti akan memengaruhi laju bisnis yang tengah berlangsung. Produk dan jasa serta langkah baru untuk mengejar target pun bisa tercecer gara-gara pejabat sementara dirut tidak berani mengambil putusan.

Kedelapan, selama ini BPD tampak royal dalam membagikan dividen kepada pemegang saham. Simak saja, Bank Jatim membagi dividen 63,43% dari total laba bersihnya pada 2016, Bank BJB dan Bank DKI masing-masing 60% dan 30% dari total laba bersih (Harian Kontan, 27/3/17). Oleh karena itu, BPD hendaknya jangan terlalu royal dalam membagi dividen kepada pemegang saham. Sejatinya, hal itu juga menjadi kendala bagi BPD karena kemungkinan besar jajaran direksi tidak sanggup menampik kehendak kepala daerah.

Padahal, sudah semestinya BPD menyisihkan sebagian laba (retained earnings) sebagai tambahan modal tahun berikutnya. Modal itu amat penting sebagai penyangga (buffer) dalam menghadapi persaingan sekaligus sebagai tameng baja dalam menepis aneka risiko. Terlebih, ketidakpastian ekonomi global masih terus berlanjut pada tahun-tahun mendatang dan bisa memengaruhi ekonomi nasional.

Ketika mampu menghadapi aneka tantangan demikian, BPD bakal lebih tangkas dalam menghadapi persaingan yang kian ketat untuk menjadi mesin utama pertumbuhan ekonomi di daerahnya. Itulah wujud transformasi BPD untuk menjadi jawara daerah (regional champion).

 

 

Penulis adalah Pengamat Industri Perbankan