Robby Djohan sebagai Chief People Officer

Awaldi

Jakarta – Robby Djohan mengatakan bahwa tugasnya sebagai chief executive officer (CEO) terutama bukanlah mengembangkan bisnis, melainkan bagaimana mengurus people dan meyakinkan tersedianya talenta yang berbakat dan top-notch dalam perusahaan tersebut. Robby Djohan atau Rodjo, seperti teman-temannya memanggil, wafat dengan tenang pada 13 Mei lalu, pada Jumat yang baik.

Rodjo adalah contoh CEO luar biasa, yang memahami dengan baik bahwa people adalah kunci utama keberhasilan sebuah perusahaan. Dia memberikan karakter yang berbeda terhadap Bank Niaga selama hampir 20 tahun dia berkarya di bank tersebut, dengan 10 tahun terakhir sebagai CEO, pada 1984-1994.

Bank Niaga tumbuh menjadi bank dengan karakter yang berbeda dengan bank nasional lain: pelayanan prima, budaya perusahaan yang kuat sehingga loyalitas karyawan sampai ke ubun-ubun, performance perusahaan yang sustainable dari tahun ke tahun, dengan talenta yang sangat dihargai di market yang disebut sebagai “Citibank-nya Indonesia” atau “Niaga Network”.

Rodjo bagi saya bukanlah sekadar CEO. Beliau sesungguhnya memainkan peran yang sangat tepat sebagai chief people officer (CPO). Rodjo bilang, “Saya sudah punya direktur yang bagus-bagus yang mengerti tentang kredit, banking korporasi, treasury. Saya enggak perlu khawatir tentang itu.” Yang selalu dikhawatirkan Rodjo adalah penciptaan tempat bekerja yang kondusif dan tersedianya talenta yang terbaik untuk memajukan perusahaan.

Rodjo sebagai presiden direktur tidak segan-segan turun membantu kasir ketika melihat banyaknya nasabah antre dalam melakukan transaksi. Daria Furqoni, kasir Bank Niaga pada  1980-an, menceritakan, ketika Rodjo datang pagi-pagi dan melihat kasir penuh dengan antrean nasabah, dia tidak jadi naik ke lantai dan ruangannya yang nyaman, tapi langsung membantu kasir dan memberikan approval untuk setiap penyimpangan transaksi.

Setelah semuanya selesai, seperti yang diceritakan Daria, Rodjo langsung ke lantai bagian marketing, dan dengan gaya cowboy-nya menggebrak meja sambil marah-marah kepada para account officer yang tidak sensitif untuk membantu. Daria sangat terharu atas pendekatan Rodjo yang spontan dan caring kepada para kasir, yang secara hierarkis dan level sangat jauh di bawahnya.

Rodjo sangat pintar memilih kader-kader pemimpin. Awal 1990-an Bank Niaga mempunyai beberapa direksi dan top leaders dengan umur kisaran 35-36, yang pada akhirnya akan di-acknowledge oleh market sebagai the best bankers in the town. Sebut saja Peter B. Stock, Arwin Rasjid, Glen Jusuf, Agus Martowardojo, Emirsjah Satar, Gunarnie Suworo, Heru Budiargo, dan Paulus Wiranata.

Memang, tugas CEO yang paling penting adalah meyakinkan bahwa dalam perusahaan itu kultur yang dibangun sehat, struktur organisasi adaptif, karyawan engaged, dan tersedia talenta top-notch untuk menarik gerbong perusahaan ke arah yang benar. Tugas utama CEO adalah sebagai CPO.

Seharusnya, direktur SDM bisa bergandengan tangan dengan CEO untuk membangun organisasi dan people yang kuat. Direktur SDM harus bisa menempatkan diri dalam perusahaan dengan perspektif yang lebih strategis, dengan tugas bukan hanya sebagai functional manager, melainkan mengambil peran besar layaknya sebagai CEO. Perspektif yang digunakan sama dengan perspektif CEO, yaitu bagaimana supaya perusahaan menjadi lebih produktif dan kompetitif.

Berdasarkan studi Harvard University yang mutakhir, CEO yang lebih sukses adalah yang memiliki perspektif pengembangan SDM yang kuat. Dalam studi itu, Harvard mengatakan bahwa CEO masa depan paling tepat berasal dari pejabat SDM yang sukses. CEO yang baik harus mempunyai pengalaman cukup dalam pengelolaan SDM.

Banyak CEO yang terbukti sukses punya perhatian yang lebih dalam pengelolaan SDM, dan sebagian di antaranya pernah menjadi chief human resources officer (CHRO). Ciri-ciri CEO yang sukses, menurut Harvard, mempunyai karakteristik personality dan leadership competency yang mirip dengan CHRO yang sukses. Fokus pemimpin SDM adalah meyakinkan tersedianya talenta terbaik dan memastikan kultur perusahaan yang sehat bagi karyawan untuk berkarya. Fokus yang juga dimiliki oleh CEO yang efektif.

CEO ataupun CHRO yang berperan sebagai CPO harus all round dalam melihat masalah dan memberikan solusi. CPO harus mempunyai pemahaman makro-ekonomi dan bisnis secara umum. Ia juga harus mengerti persoalan dan akar masalah kenapa bisnis tidak berkembang. CPO mesti confidence bahwa semua akar dari persoalan itu berasal dari pilar organisasi, people, dan culture. CHRO atau CPO harus memegang tapuk kendali serta berani berpendapat dan bertindak untuk menjaga tiga pilar utama perusahaan itu.

Tidak mudah menjadi CHRO yang sekaligus CPO. Terima kasih karena Rodjo telah menunjukkan caranya.

Penulis adalah pengamat SDM bank. Pernah bekerja 17 tahun di Bank Niaga. Penulis dapat dihubungi di awaldhi@yahoo.com atau Twitter @AwaldiAW.(Tulisan ini dimuat di Majalah Infobank)